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“Os meus inimigos derrotaram-me, mas o Dr. Ricardo traiu-me!”

Segunda-feira, Dezembro 3rd, 2018

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A queda do BES, em Agosto de 2014, continua a fazer correr rios de tinta. Um novo livro da autoria do ex-jornalista e ex-director de comunicação do Benfica João Gabriel regressa aos momentos mais marcantes do colapso daquele que foi um dos principais centros de poder em Portugal. O ex-CFO do banco, Amílcar Morais Pires, que chegou ser indigitado como presidente executivo, é um dos protagonistas.

A editora Prime Books propôs ao P2 a pré-publicação de excertos do livro A Mentira – A Culpa, as Manobras e as Traições de Ricardo Salgado, da autoria do ex-jornalista e ex-director de comunicação do Benfica João Gabriel, que dá a conhecer uma versão dos acontecimentos que rodearam a queda do BES, no dia 3 de Agosto de 2014. Um trabalho que, entre outros temas, sustenta a tese de que Amílcar Morais Pires, ex-CFO do banco e um dos protagonistas dos capítulos enviados ao P2 foi vítima do antigo presidente do BES, de quem foi braço-direito durante dez anos.

O P2 aceitou a pré-publicação de excertos do livro com a condição de enquadrar a relação profissional entre o autor, João Gabriel, e Amílcar Morais Pires, de quem é próximo. No período crítico que antecedeu a derrocada do BES, o antigo jornalista da SIC e da TVI prestou a título pessoal serviços de comunicação a Morais Pires. No Benfica, clube de que ambos são adeptos, cruzam-se, por exemplo, na tribuna presidencial do Estádio da Luz. E Morais Pires tinha, aliás, uma torneira aberta para o universo empresarial de Luís Filipe Vieira, com créditos no BES, em 2012, de largas centenas de milhões de euros, com reflexos também na tesouraria do clube. Hoje, Gabriel passa parte do tempo no Dubai, onde diz ter “uma empresa de consultoria”.

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ENRIC VIVES-RUBIO

“São 20 horas do dia 3 de Agosto de 2014. O Conselho de Administração do Banco de Portugal vai reunir para decidir o desaparecimento do maior banco privado português, o BES.” É assim que João Gabriel arranca o primeiro capítulo, que intitula O vazio de poder, uma menção a um dos episódios mais dramáticos da história do GES/BES, quando o BdP e o Governo de então se concertaram para decretar o seu colapso. No livro, o consultor de comunicação apresenta documentos e relatos de vários intervenientes que acompanharam, directa e indirectamente, o fim daquele que foi o maior centro de poder em Portugal. Agora, João Gabriel pretende contrariar as teses que sustentam as acusações do Banco de Portugal (BdP) e do Ministério Público (MP) ao ex-CFO do BES.

Entre outras coisas, o BdP acusa Morais Pires de ter “concebido, dado instruções para a implementação e acompanhado a execução de um plano”, com o aval de Ricardo Salgado, para retirar do banco, entre 2009 e 2014, três mil milhões de euros. Num das acções movidas pelo BdP ao antigo gestor do banco, em Abril deste ano o Tribunal do Comércio de Santarém reduziu-lhe a multa que lhe tinha sido aplicada pelo supervisor de 600 mil euros para 350. O prazo de inibição do exercício de cargos no sector financeiro passou de três para um ano. Por seu lado, em Janeiro deste ano o MP apontava Morais Pires como um dos principais arguidos do caso BES, designadamente pela venda irregular de centenas de milhões de títulos de dívida do GES a clientes do BES, entre 2011 e 2014, e pagamentos ocultos da Espírito Santo Enterprise, que funcionava como saco azul do grupo para pagamentos não-declarados.

A Mentira chegará às bancas nesta terça-feira.

Pré-Publicação:

Em comunicação, o primeiro impacto é sempre o que marca a direcção das notícias, que determina a agenda mediática, a culpa ou inocência, o carácter, ou a falta dele, das pessoas apanhadas na rede. E contra esse primeiro impacto é difícil de resistir, muito me­nos contrariar.

Vivemos tempos em que a percepção se torna realidade, mesmo que a realidade nada tenha que ver com a percepção criada. O frene­sim mediático assim o determina. Já o sabia, tive oportunidade de o constatar mais uma vez.

Havia uma guerra de poder e parte dessa guerra era comunica­cional. As armas usadas para derrubar [Ricardo] Salgado seriam também usadas para travar [Amílcar] Morais Pires. A hipótese de este substituir Salgado não era novidade, mas os desenvolvimentos recentes precipitavam a sucessão.

A sede do BES era, para mim, apenas um edifício visto repeti­damente a cada passagem pela Avenida da Liberdade ou, do seu in­terior, em imagens televisivas ou fotografias de imprensa. Nada mais do que isso.

Por isso, naquela manhã, no dia 23 de Junho de 2014, à entra­da do estacionamento e enquanto esperava autorização para entrar, tinha imagens difusas de uma sala que repetidamente vira em tele­visão quando o banco apresentava os seus resultados semestrais ou anuais.

Quando finalmente recebi autorização para prosseguir a marcha com a indicação do lugar que me estava destinado, não pude deixar de sentir a sensação de estar a entrar no porão de um navio apanha­do no meio de um forte temporal. As notícias sucediam-se a um ritmo frenético, os danos reputacionais eram enormes.

À minha espera, no 15.º andar do edifício, estava o adminis­trador financeiro, indigitado há menos de 72 horas como sucessor de Ricardo Salgado na presidência da Comissão Executiva, Amílcar Morais Pires.

Ao contrário da simplicidade exterior do edifício, dos logos do banco e de um rendilhado metálico que o rodeava, o interior do an­dar do Conselho de Administração reflectia o poder autocrático da família Espírito Santo, numa decoração conservadora, onde predo­minavam os móveis clássicos em madeira, com pouca luminosida­de. Os corredores eram estreitos e as paredes municiadas por um sem-número de quadros de pintores de referência, parte de uma das mais importantes colecções de arte em Portugal, e que eram a ex­cepção a um ambiente quase todo monocromático.

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Amílcar Morais Pires MIGUEL MANSO

Não conhecia Amílcar Morais Pires e, se pudesse ter escolhido um timing para o conhecer, seguramente teria escolhido outro, mas também é verdade que foram as circunstâncias que me levaram na­quele dia ao coração do maior banco privado português.

Reunimos num gabinete usado indistintamente por quem dele pudesse necessitar. Morais Pires, tal como os restantes administrado­res funcionavam em open space na sala da Comissão Executiva.

Já no interior do gabinete despido de qualquer cunho pessoal, fui surpreendido pela calma e ponderação do meu interlocutor. As notí­cias fustigavam o banco com a mesma força que o atingiam a ele. Se­reno, de gestos pausados, não parecia ter pressa apesar de todo o tur­bilhão que se vivia em redor.

Só em Março de 2004, Morais Pires tinha ganho o direito a ocupar um lugar no andar da administração, dezoito anos depois de entrar no BESCL (Banco Espírito Santo e Comercial de Lisboa), ao tempo nacionalizado, como técnico de nível 8, no apoio ao Departa­mento Financeiro.

Doutores e patrões

Foram necessárias quase duas décadas para Morais Pires “dei­xar de ser o tipo que vinha do BESCL para ser um entre iguais”. Ven­cido o estigma, o até então administrador financeiro foi responsável por inúmeras operações que consolidaram a notoriedade e a robus­tez do banco. Falou-me do percurso, da visão e dos problemas que sabia que havia, mas falou-me também das soluções e da forma como ponde­rava sair da tempestade. Houve uma frase que fixei, porque respon­dia a uma das críticas que mais se ouviam por esses dias: “Sou leal a uma instituição a quem dei tudo nestes vinte e oito anos. A mais ninguém.”

Já com a indigitação ameaçada por Carlos Costa, vários jor­nalistas, numa rara convergência de opiniões, escreviam que “Sal­gado ficaria a mandar por interposta pessoa”, questionando desta forma a autonomia e independência do sucessor indigitado. Havia uma concertação tão grande que era difícil de acreditar em coinci­dências.

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A Mentira – A Culpa, as Manobras e as Traições de Ricardo Salgado, de João Gabriel, edição Prime Books, 2018

Morais Pires notava-se magoado com a crítica, principalmente porque, como me disse nessa manhã, assumia a história “indepen­dentemente de não ter participado em todos os capítulos que foram escritos”.

Parecia determinado em lutar, mas sabia que seria uma travessia difícil. Por um lado, as práticas ilegais no GES tinham posto o ban­co numa situação de enorme fragilidade, por outro, havia resistências da oposição interna com assento na administração e do próprio supervisor.

Não era um Espírito Santo, não tinha no sangue a linhagem da família e, por isso, levou tantos anos a chegar àquele 15.º piso. A sua ascensão no banco não assentou no apelido ou na origem dos pais, mas naquilo que tinha demonstrado enquanto gestor.

Os funcionários da cantina sabiam distinguir perfeitamente a “li­nhagem” dos seus clientes. Morais Pires e todos os restantes colegas de administração eram “doutores”. Salgado e restante família eram os “patrões”. Tão simples quanto isso.

Frio na análise e objectivo em relação ao que queria para o ban­co, Morais Pires impôs, na sua chegada à administração, dez anos an­tes, a necessidade de planear a médio e longo prazo e foi por isso que o BES resistiu sem problemas à crise do subprime em 2008.

Quando chegou à administração, definiu como prioridade o re­forço da base de capital do BES, que até aí tinha crescido de forma orgânica debilitando a sua liquidez, abrindo o capital aos investidores internacionais, o que reforçaria a capacidade de expansão e um novo posicionamento.

Objectivos alcançados com sucesso e que lhe permitiram, a par­tir daí, discutir a orientação estratégica do banco, ganhando notorie­dade interna e externa. Partilhava ideias e objectivos comuns com Salgado, com a mesma frequência que dele discordava. E assim che­gamos a 2014.

A tempestade à volta do BES parecia não ter fim, mas a verdade é que o discurso de Amílcar Morais Pires denotava uma serenidade que contrastava com o ambiente tenso e frenético desses dias.

Nunca tivera ambições de chegar a presidente executivo, era algo conjuntural. Nunca o tinha querido, sentia-se bem na pele que até aí tinha vestido, mas também não recusaria a indigitação.

(…)

A visão e o plano do até então administrador financeiro do BES eram claros. Já adivinhava as possíveis reservas que o regulador levan­taria. Não em função das suas capacidades, mas nas palavras de Mo­rais Pires “em relação ao que querem fazer com o banco”. A frase ga­nharia o seu real significado semanas mais tarde.

“Com uma solução interna, conseguimos sair daqui, vamos le­var tempo, mas temos soluções e bases que vão permitir recuperar a solidez do banco, mas, se o regulador optar por uma solução externa, tenho muitas dúvidas de que o BES sobreviva, porque quem aqui chegar de novo, primeiro que perceba onde chegou e consiga estar a par de todos os dossiês e da sua complexidade, terá perdido o tempo necessário para implementar qualquer estratégia”, conti­nuou Morais Pires.

Já havia um plano de contingência para a autonomização financeira e reforço de solvabilidade do GES em relação ao BES, sim­plificando o modelo organizativo. Na cabeça de Morais Pires, estava tudo muito claro, num processo que permitiria ao banco evitar o precipício.

O primeiro desafio passava por assegurar a saída dos membros da família Espírito Santo sem afectar o goodwill que o apelido representava, nomeadamente a nível internacional. Tinha participado em vários aumentos de capital e sabia exactamente a necessidade de preservar a marca da instituição, mesmo que quem desse o nome ao ban­co já não tivesse nada que ver com a operação.

Depois, sabia que a situação financeira em que a família se encontrava era preocupante, que o GES precisava de apoio especializa­do de entidades internacionais credíveis e que da parte do BES tam­bém seria necessário encontrar soluções, “provavelmente com recurso a entidades externas para lidar e negociar com o GES todas as ques­tões que nos ligam”. Estava convencido de que dessa forma consegui­ria proteger os interesses de todos os stakeholders do banco.

Morais Pires falava baixo, revelava conhecimento profundo das áreas que supervisionava e tinha a exacta noção dos trabalhos a fazer a partir do momento em que a Assembleia Geral o confirmasse como Chief Executive Officer (CEO) do BES. Tinha um caderno de encargos bem definido.

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MIGUEL MANSO

O segundo desafio, assumido naquela conversa, passava por “re­construir a base de accionistas de referência”, de forma que estes as­segurassem a estabilidade necessária para implementar um programa de desenvolvimento estratégico de longo prazo.

(…)

Mais do que o conhecimento evidenciado e resultante de vinte e oito anos de casa e um rumo de acção definido, havia convicção nas palavras de Morais Pires.

Perguntei-lhe se o facto de o seu mandato ser de apenas dois anos não seria limitador no desenvolvimento da sua estratégia. “Eu quero assim”, respondeu, “a minha experiência diz-me que, em qual­quer turnaround, o esforço exigido a uma organização, aos seus melho­res quadros, aos seus trabalhadores em geral, é altamente desgastante e, por isso, não se pode prolongar no tempo. Depois, porque dois anos é tempo suficiente para avaliarem a minha capacidade para o cargo e comprovarem as razões porque cheguei até aqui”.

Não havia receio do desafio, mas havia receio de não o poder as­sumir. Disse-lhe que era importante reunir-se com os principais edito­res económicos e transmitir-lhes o que me acabara de expor. O tem­po era crítico e a percepção pública era a de que o BES era cada vez mais um barco descontrolado, quando não era. O descontrolo estava acima no GES, e embora tivesse efeitos de contaminação não eram irrecuperáveis e muito menos suficientes para condenar o banco.

“O problema”, disse Morais Pires, é que o “BdP está a agir em função do GES e não do BES”. O tempo dar-lhe-ia razão, mas para já era necessário baixar o nível de alarme, era necessário falar, dar-se a conhecer, mostrar-se ao público e demonstrar que havia soluções.

“Nunca falei com um jornalista e não sei se o devo fazer”, repli­cou Morais Pires. Foi a minha primeira surpresa. O administrador fi­nanceiro do BES e recém-indigitado para substituir Salgado nunca tivera nenhum contacto com jornalistas. “Subi à conta do meu tra­balho, não de lóbis ou favores dos média”, continuou. Só mais tarde perceberia o alcance desta afirmação. Contrapus que, na situação em que nos encontrávamos, não havia grandes alternativas, era necessá­rio comunicar e tentar baixar os níveis de alarme. Em comunicação, temos de estar disponíveis para assumir alguns riscos e, naquele caso, estava convencido de que o maior risco era não assumir nenhum.

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Carlos Costa, governador do Banco de Portugal ENRIC VIVES-RUBIO

Morais Pires era um tecnocrata, muito bom por sinal, mas tinha descurado dois aspectos. A gestão das sensibilidades internas ao ní­vel da administração, por um lado, e a absoluta ausência de um plano pessoal a nível da comunicação, por outro.

Tinha uma visão anglo-saxónica da banca, mas em Portugal, e apreendeu isso de uma forma tremendamente cruel, há outros mean­dros para além da tecnocracia e da competência que ditam o destino das pessoas. Estava prestes a sabê-lo.

(…)

Convenci-o a deixar-me organizar alguns encontros com jornalistas, mas não sem antes registar um reparo feito num tom muito céptico. “Durante anos”, disse Morais Pires, “ouvi de gente crescida e res­ponsável nesta casa, mas também do BESI”, a maneira como falavam “dos aliados da imprensa, de como os usavam e se socorriam deles”. Falou-me de alguns nomes, todos generais nos seus meios, mas, por razões óbvias, e até haver prova factual e suficientemente sólida, be­neficiarão, da minha parte, de total reserva e presunção de inocência.

Apesar de indigitado por Ricardo Salgado, Morais Pires sentia-se magoado. “O meu dia-a-dia, a minha preocupação, o meu esforço sempre foi este banco. Estão aqui vinte e oito anos de trabalho e creio que dei provas de dedicação suficientes para não ter sido traído em relação a algumas situações que nos empurraram até aqui”, desa­bafou Morais Pires.

Era a primeira vez que estava com ele e, embora intuísse o alvo, não me senti com o à-vontade suficiente para lhe perguntar directa­mente. Nem foi necessário, porque, de seguida, mencionou que tinha sido uma completa surpresa, “uma má surpresa” nas suas palavras, “quando soube, em princípio de Dezembro, do passivo oculto” que tinha precipitado toda aquela situação.

De facto, foi a 26 de Novembro de 2013, numa reunião de tra­balho do chamado “grupo da sala do piso 14”, que Ricardo Salga­do comunicou que havia uma subavaliação material do passivo da Es­pírito Santo International (ESI). A equipa, na sequência da reunião, deu conta disso ao BdP.

O pior mesmo é que só meses mais tarde, já durante o primeiro semestre de 2014, surgiu a notícia de que a subavaliação resultava de uma decisão deliberada de ocultação do passivo da ESI, o que teve, naturalmente, impactos na reputação do BES.

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Ricardo Salgado

A ocultação de dívida feita de forma negligente ou dolosa só po­dia ser do conhecimento de quem tinha acesso ao perímetro total do GES. Só nove pessoas estavam nessas circunstâncias: Ricardo Salga­do, José Manuel Espírito Santo, Ricardo Abecassis Espírito Santo, Manuel Fernando Espírito Santo, Pedro Mosqueira do Amaral, José Maria Ricciardi, António Ricciardi, Mário Mosqueira do Amaral e Fernando Espírito Santo. Os administradores do BES, fora da famí­lia, não sabiam. Não tinham forma de o saber.

O instinto de sobrevivência de Salgado ditava a direcção que to­mava em cada momento. E se Morais Pires se sentira traído pela ac­ção de Salgado nas contas da ESI, poucos meses depois voltaria, pela segunda e última vez, a ser traído por este. Já lá iremos. (…)

A “traição”

De facto, Morais Pires tinha conseguido uma solução para o problema do BESA, dando estabilidade e um rumo a uma filial que estava, antes da sua chegada, em completa roda livre. Mais, o BdP estivera sempre a par de todas as diligências feitas em Luanda. Invocar o BESA como razão para não avalizar a solução Morais Pires é penalizar o bombeiro que foi chamado a apagar o incêndio quando este já ardia com violência. À falta de razões objectivas, qualquer pretexto era válido.

Carlos Costa apostava numa nomeação política, mas não o podia assumir. Valeu-lhe o instinto de sobrevivência de Salgado, que foi também, naquele momento, o seu maior erro estratégico. Salgado aceitou deixar cair Morais Pires, submetendo-se à vontade discricionária do regulador.

Pouco passava das 20 horas quando, no dia 1 de Julho, recebi um telefonema de Celso Filipe, ao tempo subdirector do Jornal de Negócios. “Tenho a informação de que Ricardo Salgado já propôs outro nome em substituição de Amílcar Morais Pires para a presidência”, disse, perguntando-me se eu podia confirmar. Não podia porque, na verdade, a informação apanhou-me de surpresa. Respondi que ia tentar saber. Mal o telefonema terminou, liguei a Morais Pires. Quando disse ao que vinha, houve uma longa pausa e, finalmente, um doloroso “não me surpreende, falamos amanhã”.

E o amanhã levou Ricardo Salgado ao BdP para entregar a nova composição do Conselho de Administração do BES, em que constavam os nomes de Vítor Bento para presidente do Conselho Executivo, e de José Honório, vetado em Luanda por Morais Pires, para vice-presidente, e José Moreira Rato para administrador financeiro.

Tinham passado três dias após o telefonema de Celso Filipe. Estávamos a 4 de Julho de 2014.

Depois de sair do BdP, Salgado reuniu com Morais Pires para comunicar-lhe a decisão, pedindo-lhe que ficasse com o pelouro internacional, fundamentalmente para concluir o processo de turnaround do BES Angola.

O facto de não ter sido apanhado de surpresa não diminuiu a indignação de Morais Pires, que tinha sabido do volte-face não pelo meu telefonema, soube-o depois. Dois dias antes, Daniel Proença de Carvalho já o tinha informado das manobras de bastidores e do acordo alcançado entre o governador e Salgado. “Os meus inimigos derrotaram-me, mas o dr. Ricardo traiu-me!”, atirou Morais Pires. “Vocês, o dr. Ricardo e o governador, vão acabar por dar cabo do banco!”, prosseguiu, desiludido e agastado perante o que Salgado lhe fizera. Já não via nele a autoridade ou a perspicácia de outros tempos, mas alguém derrotado, desorientado e diminuído perante a vontade do governador. Morais Pires não sairia do gabinete de Salgado sem lhe comunicar que ia resignar aos órgãos sociais do BES e demitir-se do banco, terminando aí um vínculo de vinte e oito anos. Estava consumada a segunda, mas também a última traição de Salgado.

Salgado não tinha preparado a sua sucessão, uma vez que, em poucos dias, por pressão do regulador, se consente fazer um flick-flack como o que fez, é porque tinha perdido não apenas a autoridade, mas a argúcia e a visão que, em outros tempos, todos lhe reconheciam.

Salgado capitulou perante o governador, e isso representou o princípio do fim.

Continuemos, porém, por enquanto, nos dias — poucos — em que Amílcar Morais Pires, apesar de #congelado”, ainda era a solução do BES.

Já vimos que foi a custo que o convenci a encontrar-se com alguns jornalistas. Não estava à vontade, não era o seu território, mas a verdade é que, à medida que a conversa começava a fluir, mostrava a razão porque fazia parte da solução.

Num desses encontros, no primeiro andar do Hotel Dom Pedro, junto às Amoreiras, com Helena Garrido, repetiu quase ponto por ponto tudo o que anteriormente me tinha transmitido. A sala era ampla e tinha uma televisão ao fundo, por essa altura jogava-se o mundial de futebol do Brasil. A televisão estava ligada, sem som. Tal como a maior competição do mundo de futebol que tinha data anunciada para terminar, o BES também tinha. A diferença é que o fim do mundial estava previsto e a data era conhecida, a do BES ainda não.

A Helena tomava notas, fazia questões. Morais Pires foi exactamente igual ao que eu conhecera dias antes, espontâneo, genuíno, ponderado. Nunca disse que era fácil, assumiu as dificuldades, mas apontou o caminho para ultrapassar a crise. António Costa, ao tempo director do Diário Económico, Ricardo Costa e Pedro Santos Guerreiro, do Expresso, fecharam o circuito de jornalistas com quem o administrador financeiro se encontrou partilhando a sua visão em relação ao presente, mas sobretudo ao futuro do banco.

Pela primeira vez em vinte e oito anos, Morais Pires tinha falado com jornalistas sobre o BES, mas também sobre ele, cedendo ao meu pedido. Mas há momentos em que falar ou estar calado é igual porque não se consegue contrariar o caudal provocado por uma tempestade. Como viria a perceber, poucos dias depois, falar ou estar calado teria sido igual naquele tempo e nos anos seguintes. A percepção que o regulador ajudou a criar era tão forte que era impossível contrariar. (…)

“Atirado contra uma rocha”

A 3 de Julho de 2014, a Reuters noticiava que o BdP não aceita­va o nome de Amílcar Morais Pires para presidente da Comissão Exe­cutiva. Tinham passado treze dias sobre a sua indigitação. O super­visor não assumiu a notícia, mas bastou não a ter desmentido para o mercado a interpretar como uma confirmação. Estranha forma de o regulador comunicar.

O Espírito Santo mais graduado da família submeteu-se à von­tade do regulador, e Vítor Bento foi o nome que o BdP aceitou como novo líder do BES.

Quando Salgado chamou Morais Pires para lhe dizer o que este já sabia, o ainda CFO do BES, na mágoa e na revolta do momento, informou-o de que iria sair, que já não fazia sentido continuar. E disse-lhe, como atrás vimos, bastante mais, num tom alterado e firme. Já todos nós passámos por momentos semelhantes, pelo menos na frustração e na intensidade. Para Morais Pires, o líder tinha sucumbido à pressão do regulador e entregue a direcção do banco a quem não tinha qualificações para o salvar.

Salgado alinhou na estratégia do BdP, não por convicção, mas por puro oportunismo de quem ainda acreditava que assim consegui­ria salvar o banco e salvar-se a ele. Estava enganado!

A reunião foi breve. Salgado estava tão perdido e desorientado que admitiu o que nunca antes teria admitido a quaisquer dos seus su­bordinados. Um administrador confrontá-lo e gritar-lhe a revolta de uma traição e o prognóstico de um desastre.

Mesmo assim, não perdeu a compostura e a fleuma de sempre, tinha essa capacidade. Pediu apenas a Morais Pires para não se preci­pitar, que o banco precisava dele, “pelo menos ouça o Vítor Bento”, rematou Salgado já com o administrador financeiro a encaminhar-se para a porta.

Morais Pires, que duas semanas antes tinha sido indicado para o papel principal, não estava disponível para representar um papel se­cundário, principalmente porque não acreditava na solução impos­ta pelo regulador e suspeitava que a visão estratégica que tinha em relação ao futuro do banco era divergente da nova liderança. E era.

Vivia-se um período de transição, Vítor Bento ainda não tinha assumido os comandos, mas já tinha sido indigitado e contava com um espaço na sede do banco. Ocupava um gabinete no 8.º andar. Já não havia incerteza quanto à governação do banco, a incerteza agora residia na capacidade da nova equipa.

O avião tinha perdido demasiada altura em pouco tempo, e os ventos continuavam a fustigá-lo. Era urgente estabilizar o avião e co­meçar a recuperar a altitude perdida.

Quando Vítor Bento foi anunciado como sucessor de Salgado, os jornais apressaram-se a noticiar que, dada a credibilidade da pes­soa e o facto de ser uma solução de ruptura, os mercados tinham rea­gido bem.

Na verdade, os mercados não reagiram ao nome, reagiram ao facto de a incerteza quanto ao governance do BES ter finalmente acaba­do. Mas a boa reacção dos mercados foi de curtíssima duração. Pou­cas horas. Ao fim do dia em que o nome de Vítor Bento foi anuncia­do as acções já voltavam a cair, e, dias mais tarde, quando foi coopta­do não teve qualquer efeito positivo.

Dois dias depois da conversa — a última — com Salgado, Morais Pires é chamado ao 8.º andar. Vítor Bento queria falar-lhe. A aborda­gem foi cordial. Salgado já tinha informado o novo CEO das inten­ções de Morais Pires, mas mesmo assim Vítor Bento tinha intenções de insistir na sua permanência. E assim fez. “Sei que teve um papel muito importante em relação ao turnaround do BESA e à garantia soberana de Angola. Gostava que conti­nuasse nesse contexto”, deu conta o novo presidente indigitado. Mo­rais Pires disse-lhe que não se sentia confortável. A conversa foi fran­ca, mas curta.

Responsável por quatro aumentos de capital, com um know-how invulgar em relação aos investidores internacionais, pediam-lhe para ficar e tratar apenas do turnaround do BESA. Não estava surpreendido, afinal, depois do abalo, esse sim violento, que tinha sofrido nos últi­mos dias, já estava preparado para tudo. Mas a sua intenção era mes­mo deixar o BES.

Vítor Bento pede-lhe para pensar melhor, “pondere e diga-me”. O ainda CFO foi educado, acenou e saiu!

(…)

A incerteza alimentada de forma desastrada pelo regulador du­rou quinze dias e gerou uma corrida aos depósitos e uma desvaloriza­ção accionista nunca antes vista.

No domingo, dia 13 de Julho, o BdP determinou a convocação de uma reunião extraordinária do Conselho de Administração, para acelerar a entrada em funções da nova equipa dirigente. A reunião, que terminou às 21 horas, serviu para cooptar para a administração Vítor Bento, João Moreira Rato e José Honório, que assim assumiam funções efectivas num domingo ao princípio da noi­te. Invulgar, mas necessário, na tentativa de travar a curva descenden­te em que o BES se encontrava.

Morais Pires não tinha estado na reunião. Já se sentia um corpo estranho naquela engrenagem e não acreditava na solução. Ainda nessa noite, Vítor Bento telefona-lhe. Comunica-lhe que não contava com ele. Afinal a vontade de que tinha há um par de dias tinha desaparecido. Foi frontal e correcto no trato, resta a dúvida se era mesmo essa a sua vontade, ou se a vontade agora manifestada era de outro.

É que logo de seguida deixou escapar uma observação que não sendo surpreendente era deselegante, não para Vítor Bento, mas para o governador: “O BdP não gosta de si”! A afirmação dava, ao mesmo tempo, outro sinal. O novo líder do BES afinal já não estava na Avenida da Liberdade, estava na sede do BdP.

E assim terminaram os vinte e oito anos de serviço de Morais Pires no BES, e os acontecimentos que se seguiram já não contaram com a sua participação.

Descodificador: afinal, quanto é que vai custar o Novo Banco?

Domingo, Janeiro 14th, 2018

Citamos

Expresso

Resolução do BES será seguramente superior aos €4,9 mil milhões injetados em agosto de 2014

PORQUE FALOU VÍTOR BENTO EM CUSTOS ATÉ €10 MIL MILHÕES?

Esta semana, Vítor Bento, que sucedeu a Ricardo Salgado na presidência do antigo BES, falou num valor “até €10 mil milhões” relativo aos custos implícitos à resolução do banco. Fê-lo em entrevista à Antena 1 e ao “Jornal de Negócios”, questionando qual teria sido o resultado desses €10 mil milhões se tivessem sido adiantados ao banco antes da sua intervenção. Nas contas feitas pelo economista estão várias parcelas: os €4,9 mil milhões de capital injetados em agosto de 2014, a verba de €3,89 mil milhões que está subjacente ao mecanismo de capital contingente que ficou no Fundo de Resolução, o valor que o Estado vai adiantar aos lesados do papel comercial e o que terá de negociar com os credores do banco que avançaram com ações judiciais, caso os tribunais lhes deem razão.

E O QUE DIZ 
O MINISTRO 
DAS FINANÇAS?

Na audição pedida pelo grupo parlamentar do PCP após a venda do Novo Banco em outubro ao fundo norte-americano Lone Star, e que só foi possível agendar para a passada quarta-feira, o ministro das Finanças referiu aos deputados ser prematuro avançar com os custos da resolução para o Estado. Mário Centeno foi cauteloso e evitou falar de faturas em aberto, como os custos de litigância. Mas avisou: “É bom que todos saibamos que há riscos.” E insistiu numa ideia: os custos do Novo Banco “foram criados a 3 de agosto de 2014, quando se definiu o perímetro do Novo Banco”. E descartou-se da decisão tomada pelo Executivo anterior, que deixou cair o BES, e da medida de resolução aplicada pelo Banco de Portugal.

POR QUE RAZÃO ACABOU POR HAVER UMA ‘GARANTIA’ 
DO ESTADO?

Durante a audição do ministro 
das Finanças no Parlamento, 
uma das questões mais colocadas passou pela garantia dada pelo Fundo de Resolução (que ficou com 25% 
do Novo Banco) a um conjunto 
de ativos problemáticos para venda 
que poderão gerar necessidades 
de capital. E que poderão levar 
a uma injeção de capital pelo 
Fundo de Resolução. O que estava previsto era a venda de 100% 
do banco, o que acabou por não acontecer. Mário Centeno insistiu repetidamente que a venda foi feita a preço zero “para garantir a estabilidade do sistema financeiro, a estabilidade da instituição e a preservação dos limites que recaem sobre o Orçamento do Estado”.

COMO VAI SER 
O FUTURO DO NOVO BANCO?

Entre o deve e haver dos compromissos assumidos 
pelo Estado português, 
a Direção-Geral da Concorrência 
da Comissão Europeia (DG Comp) 
e o maior acionista do Novo Banco, o Lone Star, o ministro das Finanças Mário Centeno apenas garante 
que nas condições de venda 
do antigo BES “há um compromisso do comprador em manter o banco relevante”. Há consciência de que pode haver riscos decorrentes de eventuais injeções de capital a fazer por parte do Fundo de Resolução mas não se sabe ainda a sua dimensão.
 Já quanto à reestruturação do banco, o secretário de Estado Mourinho Félix afirma que “a intenção do Lone Star não é reduzir o ativo que comprou . Há um compromisso em termos de rentabilidade” e será o banco a tomar “as decisões que são adequadas”. Porém, “não há compromisso 
de haver (ou não) despedimentos 
e fecho de balcões”.

Vítor Bento: “Pelas minhas contas, a solução para o BES vai custar uns 10 mil milhões”

Segunda-feira, Janeiro 8th, 2018

Citamos

Negócios

O principal problema a lidar com a crise bancária foi o atraso na reacção, defende o economista. O erro custou dinheiro, tirou margem ao actual Governo, e está a dificultar a transição da banca para novos modelos de negócio.

O Governo geriu bem o difícil legado que em 2015 recebeu na frente financeira, defende o economista que em 2014 liderou o BES no mês do seu colapso e foi o primeiro CEO do Novo Banco, de  onde saiu em Setembro em ruptura com o Banco de Portugal.

Mário Centeno já terá mobilizado já cerca de 10 mil milhões de euros para estabilizar o sistema financeiro. É muito dinheiro? Agiu bem?
No geral acho que agiu bem, porque não tinha muita margem de manobra. Os erros que se cometeram com o sistema financeiro foram dos anos anteriores, deixando uma  margem de manobra limitada ao novo Governo.

Uma das questões é perceber em que medida é que gastar mais de 3.000 milhões de euros no Banif ou uma recapitalização de quase cinco mil milhões da Caixa Geral de Depósitos são quantidades excessivas de dinheiro para a necessidade estrita de estabilizar o sistema?
Vamos ver. No caso da CGD, se não tivesse esse aumento de capital, provavelmente não teria condições legais, regulatórias para sobreviver ou teria de ter uma contracção da actividade brutal. Relativamente aos outros casos, insisto que adiaram-se demasiado os problemas.
Essa é uma convicção que tira também da sua experiência no Novo Banco?
Sim. Também da experiência no Novo Banco.

E acha que a solução que agora foi encontrada é uma boa, à luz de quem esteve dentro do processo?
A solução que foi encontrada foi provavelmente a solução possível no ‘timing’ em que ela teve de ser tomada. Quando chegamos a uma solução de desespero qualquer solução serve, mas temos é de perceber se era possível ou não ter tido soluções melhores. Pelas minhas contas, enfim com a ficção do Fundo de Resolução que dizem que é dos bancos – o que é uma ficção – a solução do BES vai custar à volta dos 10 mil milhões de euros. Não sei qual teria sido o resultado se esses 10 mil milhões tivessem sido adiantados antes da resolução, por exemplo. Vale a pena questionar.

A banca em termos gerais já está fora de perigo?
Os bancos têm sempre uma situação contingente. Nunca há nada que esteja completamente protegido. Mas o sistema financeiro está hoje melhor do que estava. E não nos podemos esquecer que o que aconteceu, e porque aconteceu. Mudou a estrutura da banca portuguesa.

Para melhor?
Não sei se é melhor, se é pior. A estrutura  da banca, a própria estrutura de capital, mudou face ao que era há 10 anos e isso há-de ter as suas consequências. Além disso, a banca em geral, e obviamente a nossa porque passou a crise mais tarde e portanto tem outras dificuldades, está a ser confrontada com uma disrupção muito grande do seu modelo de negócio, com a digitalização e também por efeitos regulatórios. Há por isso problemas de rentabilidade estruturais e há ainda problemas de “legacy” por resolver, o que dificulta a transição.

O caso do malparado, por exemplo.
Exactamente. O que torna mais difícil uma transição inevitável e que terá impacto estrutural quer ao nível da presença física dos bancos, quer ao nível do seu próprio pessoal.

Mas esse processo está atrasado?
Está a correr.

Acha que 2018 vai representar um salto na afirmação desse modelo de negócio? Vamos continuar a tentar resolver os problemas do passado?
Vamos continuar a fazer as duas coisas. Estas coisas não funcionam tanto com saltos. Nesses processos cumulativos há quem fique pelo caminho e há quem suceda. As entidades que podem de alguma forma dar saltos são os novos entrantes.

Empresas como a SIBS e outras que poderão a vir fazer os pagamentos podem empurrar a banca a mudar. Carlos Moedas diz que estão a pisar os calcanhares da banca. É isso?
Uma das alterações regulatórias significativas – e é mais europeia do que mundial – é a possibilidade de muitas actividades que até aqui estavam reservadas aos bancos, nomeadamente na área de pagamentos, poderem ser extraídas deles, que podem assim passar a ser apenas depositários das contas. Nesse caso, as actividades de valor acrescentado são extraídas para outras áreas. Isto é um desafio que os bancos terão de resolver.

“O Governo agiu bem a estabilizar o sistema, porque não tinha muita margem de manobra.”

“Há problemas estruturais de rendibilidade na banca.”

VITOR BENTO, ECONOMISTA E PRESIDENTE NÃO EXECUTIVO DA SIBS

Vítor Bento: “Os resultados da venda do Novo Banco serão para a história analisar”

Quinta-feira, Agosto 4th, 2016

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Expresso

Passam dois anos da hecatombe do Banco Espírito Santo e o Novo Banco já vai no terceiro presidente. Em entrevista ao “Jornal de Negócios”, Vítor Bento, primeiro presidente, lembra que afinal o banco “não foi vendido rapidamente”

Todos tentaram fazer o melhor e os resultados [da venda do Novo Banco] serão para a história analisar”, diz Vítor Bento, o primeiro presidente do Novo Banco, ementrevista ao “Jornal de Negócios” esta quarta-feira.

Esta quarta-feira cumprem-se dois anos da hecatombe do Banco Espírito Santo e o “banco bom” que lhe sucedeu, o Novo Banco, já vai no terceiro presidente. Vítor Bento, o primeiro a assumir o cargo logo após a resolução do BES, saiu passado um mês e meio após um diferendo com o governador do Banco de Portugal Carlos Costa. O economista acreditava que era possível criar valor dentro da instituição, para evitar uma venda no imediato. O BdP discordava.

O gestor lembra, nesta entrevista, que muitas das ideias que defendeu na época estão agora a ser estudadas ou aplicadas. “Registo apenas, como factos, que passaram dois anos, que o banco afinal não foi ‘vendido rapidamente’, que alguns dos caminhos que estão agora a ser explorados foram os que pusemos em cima da mesa no dia 2 de agosto de 2014, mas que subsequentemente acabaram descartados”, diz ao “Negócios”.

Até a contratação do Deutsche Bank para apoiar o processo tinha sido sugerida por Bento, recorda agora: “O consultor financeiro que está hoje a acompanhar a venda [Deustche Bank] foi o que nós tínhamos contratado, mas que acabou esvaziado com a subsequente contratação do BNP”, aponta.

 

Novo Banco completa dois anos com estreia do terceiro presidente

Segunda-feira, Agosto 1st, 2016

Citamos

Negócios

Vítor Bento, Stock da Cunha e António Ramalho. São três os gestores estão ou estiveram à frente do banco que ficou com grande parte da operação do antigo Banco Espírito Santo. Para os três, o objectivo foi e é vender o banco.

1 de Agosto de 2014: o Banco Espírito Santo, já fora da alçada de Ricardo Salgado, está em queda abrupta na Bolsa de Lisboa. Está já em preparação a queda do BES e a sua transformação numa outra entidade livre do que tem de tóxico, nomeadamente a exposição a Angola. É dois dias depois, no domingo 3, que essa transformação acontece. Chama-se resolução e com ela grande parte da operação do BES segue para um banco de transição.

 

3 de Agosto de 2014: nasce o Novo Banco. “O conselho de administração do Banco de Portugal deliberou, no dia 3 de Agosto de 2014, aplicar ao Banco Espírito Santo, S.A. uma medida de resolução. A generalidade da actividade e do património do Banco Espírito Santo, S.A. é transferida, de forma imediata e definitiva, para o Novo Banco, devidamente capitalizado e expurgado de activos problemáticos”, anuncia o Banco de Portugal.

 

Vítor Bento, que substituíra Salgado no BES em Julho, aceita ficar no Novo Banco, ao lado de José Honório e João Moreira Rato. O mandato do conselho de administração tem dois anos. Devia estender-se, portanto, até 3 de Agosto de 2016. Mas a vida do Novo Banco não foi tão linear. E Vítor Bento há muito que deixou de fazer parte dela.

 

Esta segunda-feira, 1 de Agosto de 2016, é o primeiro dia de António Ramalho à frente do Novo Banco. É o terceiro presidente. Sai da Infraestruturas de Portugal, entidade que fundiu a Estradas de Portugal e a Refer, para a instituição financeira que está em processo de venda. Há duas modalidades para a alienação do banco mas só em Setembro, segundo avançou o Diário de Notícias na semana passada, se deverá saber qual segue em frente. Na venda a investidores estratégicos, foram apresentadas quatro propostas (uma delas é apenas uma carta de “intenções”, do BCP), a que se juntam a do BPI, Lone Star e Apollo/Centerbridge; a alienação em mercado poderá ser aprovada pela Comissão do Mercado de Valores Mobiliários se apenas destinada a investidores institucionais e não no retalho. Não se sabe, por isso, se terá de participar numa nova fusão bancária.

 

Certo é que o Novo Banco vai já no segundo processo de venda porque o primeiro foi um fracasso. Ambos foram feitos com Eduardo Stock da Cunha à cabeça da instituição financeira depois de ter vindo substituir Vítor Bento em Setembro de 2014. Foi precisamente a venda que levou à saída de Vítor Bento.

 

O agora “chairman” da SIBS, que era CEO antes de passar pelo Novo Banco, discordava da estratégia do governador Carlos Costa: não queria uma venda imediata mas sim a sua recuperação e inversão da situação financeira. Como não conseguiu levar a sua ideia avante, Bento bateu com a porta. E foi em Londres que o Banco de Portugal procurou por Stock da Cunha, que veio com uma licença sem vencimento do Lloyds. A licença acabava em Março deste ano mas foi estendida até ao Verão. Não mais que isso.

 

Stock da Cunha sai sem conseguir vender o banco, o que já teve influência noutras entidades. Aliás, uma das justificações faladas para que a resolução do Banif não fosse feita através da constituição de um banco de transição mas sim com uma venda directa a outra entidade foi o fracasso da primeira venda do Novo Banco, segundo foi dito na comissão de inquérito ao Banif.

 

Stock da Cunha sai, também, sem o colocar a dar lucros. Na sexta-feira, o banco anunciou um novo resultado líquido negativo, desta vez de 362,6 milhões de euros no primeiro semestre de 2016, superiores ao do mesmo período do ano anterior.

 

Desafios que ficam para António Ramalho, que assume esta segunda-feira, 1 de Agosto, a tarefa de liderar o Novo Banco. Um banco que tem estabilidade na liderança da concorrência: tirando na Caixa, onde José de Matos está de saída para dar lugar a António Domingues, os restantes bancos têm estado intactos. Nuno Amado permanece à frente do BCP. Fernando Ulrich continua a ser o líder do BPI e António Vieira Monteiro segue como timoneiro do Santander Totta.

Vitor Bento. “Estamos a ser a cobaia” das novas regras europeias para a banca

Terça-feira, Abril 26th, 2016

Citamos

Observador entrevista Vítor Bento

Vítor Bento diz que Portugal tem sido uma cobaia das novas regras para bancos falhados. Sobre política económica, avisa que estimular a procura com dívida é como “cavar um buraco para sair do buraco”.

É um economista que conhece bem a banca portuguesa que mede muito com cuidado que as respostas que dá, sobretudo quando estamos a falar de casos concretos. Mas Vítor Bento não tem dúvidas em apontar grandes falhas à união bancária, construída de cima para baixo, sobretudo ao nível das regras de resolução que Portugal está a testar e da qual os bancos portugueses têm sido cobaias. Também não é meigo com a Comissão Europeia, e com restrições da concorrência, impostas pela DG Com a quem acusa de ditadura ideológica, quando questionado sobre se o Estado português deve poder capitalizar a Caixa.

A espanholização da banca só preocupa se absorver mais de metade do mercado, embora admite que a venda Novo Banco poder ser o fator desequilíbrio. Vítor Bento está sobretudo preocupado com o investimento que não acelera, por causa da incerteza sobre o rumo da política orçamental e a solução de governo. Alerta para a importância das exportações e diz que estimular o consumo com financiamento externo é como “cavar um buraco para sair do buraco”. Deixa ainda avisos para os perigos que vive a Europa, onde os alemães se sentem “acossados”, com tantos a quererem os seus recursos, desde os países endividados do Sul aos refugiados.

Existia a ideia de que os bancos nacionais eram sólidos e bem geridos. Como é que a banca portuguesa chegou ao ponto de ser apontada como um dos maiores problemas da economia?

Em primeiro lugar, não podemos esquecer-nos de que a economia portuguesa se endividou muito nos anos a seguir à entrada na zona euro. Tivemos umboom económico baseado no endividamento que foi quase todo canalizado através da banca. Tirando as grandes empresas com capacidade para obterem crédito diretamente nos mercados, no resto da economia foi a banca que funcionou como intermediário. Houve setores que beneficiaram desse boom creditício cuja atividade não era sustentável. A construção e o imobiliário tiveram um crescimento excessivo. A banca foi instrumental nesse boom de crédito e, depois, sofreu as consequências quando a economia virou.

O segundo ponto é que enquanto outros países atacaram o problema na origem, quando ele se manifestou, nós esperámos que o problema se resolvesse. E essa é a razão por que parte do problema surge hoje, cinco anos depois da crise financeira, criando uma vulnerabilidade aparente no setor. Não é que a vulnerabilidade se tenha desenvolvido durante o período em si, é que não foi atacada nessa altura. Além disso, há o inconveniente de que à medida que outros países foram resolvendo o problema, as regras foram mudando e o nosso problema começou a ter cada vez menos importância sistémica dentro da zona euro. Foi ficando mais um problema nosso, para ser resolvido dentro de regras diferentes.

Parece-lhe útil que seja criado um veículo para ajudar a retirar estes créditos dos balanços dos bancos? Acha provável que venha a acontecer?

Percebo a intenção, era o que devia ter sido feito há cinco anos. Hoje, o contexto vai ser mais difícil porque as regras europeias entretanto mudaram, vai requerer uma aplicação muito intensa de capital político nas negociações europeias. Mas julgo que é do interesse de toda a gente contribuir para a estabilidade financeira do país.

Veículo mau? À medida que outros países foram resolvendo o seu problema, o nosso problema começou a ter cada vez menos importância sistémica dentro da zona euro. Foi ficando mais um problema nosso, para ser resolvido dentro de regras diferentes.

Se esse veículo tivesse sido logo criado no início do programa da troika, podia ter evitado os problemas que tivemos nos bancos, nomeadamente os que foram alvo de resolução?

Seria uma parte da solução. Esse veículo é um instrumento da resolução do problema. Podemos especular de forma mais ou menos informada, mas nunca conseguimos dizer que se tivéssemos ido por este ou por aquele caminho, tínhamos chegado a bom porto. Nessa altura teria sido útil. Na medida em que ouvi o anterior primeiro-ministro dizer que tinha sido estimada uma necessidade de capital para os bancos na ordem dos 40 a 50 mil milhões de euros, admito que o diagnóstico tenha sido feito. Encontrar uma solução para o problema na altura implicaria um aumento considerável do endividamento público, mas reconheceu-se que havia um problema e o problema não foi resolvido.

Que limitações europeias é que existem neste momento?

No caso espanhol foi feito um resgate para responder ao problema do setor bancário. Houve mobilização de fundos europeus. Mas na altura não estava em cima da mesa o bail-in de credores e depositantes acima de 100 mil euros — era um tabu — o que permitiu determinado tipo de soluções. As regras em vigor hoje parecem indicar que antes de haver qualquer intervenção tem de haver bail-in de credores e, eventualmente, de depositantes. É claro que as regras estão muito pouco testadas — o único país que verdadeiramente testou as regras foi Portugal; Itália mais ou menos. Portugal tem sido uma cobaia nesse exercício de definição do quadro regulamentar.

Já foi assumido que a Caixa precisa de mais capital. Acha que faz sentido que as regras europeias impeçam o Estado de recapitalizar um banco público?

Estamos com um problema sério a nível europeu porque acho que a DG Comp tem um papel que é quase de ditadura ideológica. Eu percebo os problemas a que a DG Comp quer atender mas estas coisas, como em tudo na vida, têm sempre algum grau de elasticidade e julgo que forma como as ajudas de Estado são interpretadas é excessivamente restrita. Um acionista privado pode decidir pôr dinheiro no seu banco ou na sua empresa, mesmo que não tenha um retorno imediato porque pode ter um interesse estratégico ou uma perspetiva de retorno mais tarde. O Estado, aparentemente, não pode fazer isso. Acho que é um exagero interpretativo das regras da Concorrência.

É claro que as regras estão muito pouco testadas — o único país que verdadeiramente testou as regras foi Portugal; Itália mais ou menos. Portugal tem sido uma cobaia nesse exercício de definição do quadro regulamentar.

Tendo dito isto, há uma limitação que é mais difícil ultrapassar do ponto de vista intelectual. Vivemos uma situação de dependência financeira, vivemos do dinheiro dos outros, que nos é emprestado. Saímos há pouco tempo de um período de resgate, estamos ainda em convalescença, e isso limita a nossa margem de manobra. Quando nos queixamos da perda de autonomia, uma parte importante dessa perda resulta de nos termos hipotecado a nós próprios.

Como avalia a perda de decisão das autoridades nacionais na área da banca para instâncias europeias? O governador tem razão quando se queixa de falta de coordenação e escrutínio entre as entidades?

Hoje queixamo-nos, mas há dois anos, toda a gente andava entusiasmada com a União Bancária. A União Bancária não caiu do céu — foi acordada pelos vários países, que na altura viam isso como a grande salvação da união monetária, de tal forma que aceitaram começar a construir uma união bancária pelo telhado. Transferiu-se poder de decisão mas manteve-se responsabilidade financeira. Isso cria a pior das situações possíveis — a centralidade decide o que lhe apetece, sem ter de ponderar as consequências financeiras, essas são imputadas ao país.

A entrada em vigor das novas regras europeias não tem sido livre de perturbações, nomeadamente no que diz respeito às novas regras da resolução. Acha que o processo está a ser bem conduzido?

Estamos a entrar em águas ainda não navegadas. É a primeira vez que temos processos de resolução combail-in (assunção de perdas) dos intervenientes, começando pelos acionistas e chegando aos depositantes com mais de 100 mil euros. No início da crise os acionistas foram demasiado poupados porque em última instância eram os responsáveis pelo que tinha acontecido.

Quando entramos no bail-in de credores e até depositantes, pensamos que não nos toca a nós, porque somos remediados, estamos abaixo dos limites em que há garantia de depósitos. Pensamos que é justo que em vez dos contribuintes sejam os credores a pagar. Mas essas coisas funcionam naquilo que se chama o jogo de uma jogada.

Podemos entrar num processo onde seja mais difícil aos bancos obter o financiamento necessário para o seu funcionamento — sobretudo financiamento de longo prazo, porque depósitos são financiamento de curto prazo. E nós, em Portugal, estamos a ser cobaia desse processo todo. Portanto, se correr mal, poderá ser preciso emendar e outros serão poupados a estas consequências.

Se entrarmos num jogo de jogadas consecutivas, em que os vários jogadores vão adaptando as suas estratégias às estratégias do adversário, não sabemos quais serão as consequências. É muito provável que os credores tornem muito mais difícil a sua disponibilidade para financiar os bancos. Podemos entrar num processo onde seja mais difícil aos bancos obter o financiamento necessário para o seu funcionamento — sobretudo financiamento de longo prazo, porque depósitos são financiamento de curto prazo. E nós, em Portugal, estamos a ser cobaia desse processo todo. Portanto, se correr mal, poderá ser preciso emendar e outros serão poupados a estas consequências. Mas este é um raciocínio teórico, não quero especular sobre casos concretos.

Mas temos casos concretos. O Banif e o Novo Banco. Até que ponto foram cobaias, vítimas dessa construção eventualmente defeituosa da União Bancária? Temos visto muito atirar de responsabilidades, nomeadamente no caso Banif, o que tem amplificado a questão das decisões europeias…

O que se passou no Banif está a ser discutido em Comissão de Inquérito. Temos de esperar os resultados para perceber o que se passou. O Banif teve o azar de ter tido uma confluência de timings muito adversa. Por um lado, aconteceu nas vésperas de mais uma alteração das regras europeias que ia agravar as condições de uma intervenção. Depois foi apanhado nos ressaltos políticos das últimas eleições e na demora que houve até se criar um governo estável. E isso dificultou a intervenção política, criou razões para se adiarem decisões e depois não deu tempo. Acabou por ser apertado num timing muito estreito, com tudo a mudar ou a estar paralisado à sua volta. E desse ponto de vista terá sido uma vítima dessa conjunção dos timings adversos.

Ficou convencido com as razões avançadas para a venda ao Santander?

Não, não fiquei. Mas não posso formar opiniões para publicitar sem ter um quadro razoavelmente definido.

Este negócio levantou um fantasma antigo que é o da espanholização da banca.

Esse é outro problema onde a absorção do Banif é marginal. Só é um problema se o for pela quantidade. O facto de ser o Santander ou o La Caixa não é um problema em si. O Banif pela sua dimensão não têm relevância para influenciar a questão

Mas o BPI e o Novo Banco têm.

Esses já têm. Mas o BPI não é propriamente uma surpresa. O La Caixa sempre teve uma posição muito relevante no BPI, que em muitos bancos seria suficiente para controlar o banco.

Mas nunca deixou de ser um banco com gestão portuguesa.

E provavelmente poderá continuar. O problema da gestão e do capital não é a nacionalidade das pessoas nem do capital. Se a instituição tem uma autonomia estratégica que funcione por si no quadro geográfico onde opera ou se está subordinada a uma orientação estratégica que transcende essa gestão. E não nos podemos esquecer que há uma contiguidade territorial e uma desproporção enorme entre as duas economias e isto tem consequências que noutros casos não existiriam. As consequências só são significativas se a massa envolvida for significativa, Se estivermos a falar de quotas de mercado de 15, 20 e 25%, não tem importância. Se tivermos a falar de quotas de mercado de 60% tem implicações significativas porque o setor bancário é estruturante da economia.

Espanholização da banca? As consequências só são significativas se a massa envolvida for significativa, Se estivermos a falar de quotas de mercado de 15, 20 e 25%, não tem importância. Se tivermos a falar de quotas de mercado de 60% tem implicações significativas porque o setor bancário é estruturante da economia. (…) O Novo Banco será um fator desequilibrante, é evidente para todos.

E há uma outra coisa que os economistas que só funcionam com base nos livros às vezes esquecem. As tomadas de decisão, por muito racionais que sejam, não são apenas racionais. Há muitas componentes subjetivas. Pode ter duas situações idênticas e escolhe uma, não porque racionalmente seja melhor, mas por uma razão emotiva, afetiva. E a localização territorial é uma daquelas que pode sofrer a influência destes fatores.

O Novo Banco é que poderá fazer a diferença nessas contas?

O Novo Banco será um fator desequilibrante, é evidente para todos. O Novo Banco, pelo peso que tem, em particular em alguns setores, poderá ser desequilibrante do equilíbrio que hoje existe, que já tem uma história longa.

Foi por isso que defendeu que se deveria pelo menos analisar a hipótese de deixar o Novo Banco no Estado?

O que disse é que neste processo de consolidação que vamos atravessar, e que na ausência de qualquer ação do nosso lado será orientado de fora para dentro – e o papel das autoridades europeias é importante – corremos o risco de ficar com soluções que estrategicamente não são as mais convenientes para o país, numa ótica de longo prazo e de autonomia estratégica. Por outro lado, vivemos uma conjuntura em que os bancos estão muito desvalorizados, é um mercado dominado pelos compradores e não pelos vendedores. Como há muito poucos compradores, são eles que determinam o preço. Não temos a garantia de ter as melhores condições de venda. Isso tudo somado, não veria mal que se assumisse que o banco se mantinha público durante mais tempo, reestruturando, recuperando-o, para depois vender com um valor maior.

Mas percebo o argumento de que as regras europeias não o permitem. As regras europeias de resolução são concebidas para bancos marginais, a regra original é que um banco alvo de resolução tem de ser vendido, num todo ou às partes, a outros bancos. Faz sentido para bancos mais pequenos. Mas um banco com um papel na economia e com a dimensão do Novo Banco, coloca problemas. Na Alemanha ou na França, não sei se era aceitável que um banco destes tivesse a designação e limitações de um banco de transição. Não é uma afirmação, é uma interrogação. Voltamos ao problema das regras europeias terem sido construídas de cima para baixo e que põe as autoridades portuguesas quase encostadas à parede a ter que tomar decisões imediatas.

Novo Banco. Não temos a garantia de ter as melhores condições de venda. Isso tudo somado, não veria mal que se assumisse que o banco se mantinha público durante mais tempo, reestruturando, recuperando-o, para depois vender com um valor maior. (…)
Na Alemanha ou na França, não sei se era aceitável que um banco destes tivesse a designação e limitações de um banco de transição. Não é uma afirmação, é uma interrogação.

Falou há pouco de gastar capital político na Europa. Vale a pena gastar capital político nesta questão?

Vale, pelo facto de que o setor bancário ser estrutural na economia. Apesar de estamos integrados na UE, as economias ainda são de base nacional e toda a organização política é nacional. Faz sentido usar capital político para defender autonomia que possa ser relevante do ponto de vista estratégico. Percebo que digam que se querem isso é para proteger interesses e lembrem os resultados dessa experiência no passado. Mas não tem de ser necessariamente assim.

O que foi feito no passado foi mal feito porque se conjugaram muitas coisas mal feitas. E um dos grandes problemas que o sistema bancário teve foi um problema de governance das empresas. É um problema que em Portugal continua a não haver interesse em resolver. Na banca vai ser resolvido por pressão do BCE que se tornou mais estrito nas regras de governance. Desde que haja umagovernance adequada, a probabilidade de se repetirem os problemas do passado diminui, não se elimina. Uma coisa é termos um sistema que falha 80%, outra coisa é termos um sistema que falha 20%. Vale a pena fazer reformas para passar de uma falha de 80%.

Temos a impressão que falhas na banca são mais na casa dos 80% do que dos 20%. Acha que são justas as críticas à supervisão do Banco de Portugal, nomeadamente as feitas pelo governo?

Nós temos um defeito em Portugal, gostamos mais de discutir pessoas do que processos ou instituições. A discussão está excessivamente pessoalizada e parece que se substituírem as pessoas os problemas resolvem-se. Se não soubermos onde reside o problema, não há de ser a mudança das pessoas que resolve o problema. Não temos o hábito anglo-saxónico de fazer a análise do que correu mal, sem prejuízo de apurar responsabilidades. Se nos dói a cabeça, tomamos uma aspirina. Mas se a dor de cabeça for de uma origem mais grave, nós não vamos resolver o problema, vamos apenas tapar o sintoma durante algum tempo e, provavelmente, as coisas vão piorar.

O Banco de Portugal fez uma auto-avaliação, que não divulgou. Os resultados deviam ser conhecidos?

Eu acho que a utilidade das avaliações é, de facto, poder extrair ilações. Eu lembro-me do caso inglês, quando faliu o Northern Rock, a autoridade FSA fez uma auditoria que analisou o que tinha corrido mal nos meses anteriores, extraiu trinta e tal lições. Quanto ao Banco de Portugal, não sei porque é não é divulgada, admito que possa haver informação reservada. Não sei se é possível haver uma versão limpa do que é motivo de segredo bancário.

Parece existir uma maior confiança de que, desta vez, a venda do Novo Banco será concretizada. Está mais confiante de que será possível fazer a venda neste momento?
Não tenho informação, mas você pode vender tudo o que quiser — é tudo uma questão de preço. Eu julgo que o banco é vendável, a questão é que saber qual é o preço.

Tornou-se mais “vendável” depois da medida de retransmissão anunciada no final do ano passado? Que opinião tem sobre essa medida?

Essa decisão aumentou o capital em dois mil milhões de euros. É óbvio que valorizou a instituição. Mas sobre o Novo Banco não me quero pronunciar muito mais porque é um processo em que estive envolvido

A medida em si, a imputação de perdas aos obrigacionistas, isso poderá ter custos para Portugal e para o investimento no setor bancário?

Isso já está a ser auto-evidente. Pelos comentários na imprensa internacional e pelo que dizem os analistas, isso é um dado objetivo. A pergunta que se pode colocar é: vai haver uma memória longa ou uma memória curta? Não sei dizer. Mas que teve influência em Portugal e até mesmo no setor bancário europeu, teve.

Há um certo compromisso com o rigor orçamental e os compromissos europeus. Esse respeito, tanto dos princípios internos com dos princípios europeus, cria tensão na coligação e, portanto, não é claro, para qualquer analista, qual é a durabilidade desta situação. Esta incerteza contribui muito para a retração do investimento neste momento.

E além da questão do Novo Banco, que outros fatores estão a influenciar a perceção de risco face a Portugal, e o investimento?

Há uma retração muito grande do investimento, seja investimento produtivo, seja financeiro. Há sempre algum investimento oportunista, interessado em comprar ativos desvalorizados. Mas capital que tenha um efeito no crescimento potencial da economia, está retraído. Porque ainda não é claro qual é o caminho de médio-longo prazo que este governo conseguirá assumir. Constata-se que apesar de alguma retórica, há um certo compromisso com o rigor orçamental e os compromissos europeus. Esse respeito, tanto dos princípios internos com dos princípios europeus, cria tensão na coligação e, portanto, não é claro, para qualquer analista, qual é a durabilidade desta situação. Esta incerteza contribui muito para a retração do investimento neste momento.

E qual será o fator a pesar mais para testar essa tensão entre os partidos da esquerda e o partido do governo. Será a banca ou, eventualmente, o plano de estabilidade e crescimento?

É tudo. Muitas das referências feitas à banca são ideológicas. Ideologias que o partido socialista não partilha inteiramente com os partidos da esquerda. Enquanto for possível não confrontar com uma decisão específica, a tensão pode manter-se sem rutura. Quando começar a haver decisões, como se viu no caso do Banif, o risco de criar rutura é maior. E quem diz aí, diz no campo orçamental. Mais tarde ou mais cedo, as questões relacionadas com o respeito do Tratado Orçamental.

Poderá, então, ser o chamado “plano B” ou o Orçamento de 2017?

O grande teste, inevitavelmente, vai ser se a execução orçamental deste ano exige ou não revisões. A exigirem revisões, terão de ser por via daquilo que se chamam medidas de austeridade. Isso vai criar uma tensão muito clara, que será agravada no orçamento de 2017. A execução do orçamento vai ser decisiva. Se o governo conseguir executar o orçamento sem necessidade de recorrer a medidas adicionais, provavelmente a tensão será controlada. Caso contrário, essa tensão agravar-se-á. E para qualquer analista ou investidor é uma incerteza demasiado pesada. Mesmo que tenha interesse, mesmo que goste do país, prefere esperar para ver.

Depois há uma outra coisa que acho que não está suficientemente entranhada no nosso pensamento coletivo: a necessidade de sermos parcimoniosos na gestão das finanças públicas. Independentemente da Europa, vamos ter de ser parcimoniosos. Assim como não está entranhada a ideia de que o nosso crescimento sustentado depende, quase exclusivamente das exportações. Só as exportações poderão criar a margem de manobra financeira para financiar a procura

Acha que as exportações estão a ser mal tratadas neste momento? Esquecidas?

Não, mas está a ser posto uma ênfase na procura interna, esquecendo que o nosso problema fundamental, aquilo que nos trouxe à situação onde caímos, não foi a dívida pública — foram as contas externas. E se quisermos estimular a procura interna com financiamento externo não vamos conseguir. Ou, então, vamos agravar o problema. Vamos cavar o buraco para sair do buraco. Terão de ser as exportações a trazer-nos os recursos necessários para um crescimento sustentado da economia e da própria procura interna.

E se quisermos estimular a procura interna com financiamento externo não vamos conseguir. Ou, então, vamos agravar o problema. Vamos cavar o buraco para sair do buraco. Terão de ser as exportações a trazer-nos os recursos necessários para um crescimento sustentado da economia e da própria procura interna.

Muitos dos nossos parceiros estão a crescer pouco, por outro lado, e as taxas de juro estão em mínimos históricos, há quem diga que é quase criminoso não investir — desde que falemos, naturalmente, de investimentos rentáveis.

O ponto é esse: investimentos rentáveis. A taxa de juro é apenas um dos fatores incorporados nas decisões de investimento. Se fosse o único fator, quando as taxas de juro estiveram, em termos reais, em 4, 5, 6% ninguém teria investido. Aquilo que conta mais para o investimento são as expectativas para a economia. Por outro lado, sou muito cético sobre o efeito das taxas de juro negativas, tenho muito pouca fé de que vá contribuir para a recuperação económica da Europa.

Porquê?

A Europa está a colocar-se numa situação de tempestade perfeita. Sofreu com a crise internacional, mas nunca conseguiu lidar com essa crise, intelectualmente. Falta uma abordagem sistémica, macroeconómica. E aí reside uma das vulnerabilidades do pensamento alemão. Não incorpora suficientemente os conceitos da macroeconomia, que é mais do que a soma das microeconomias.

Um problema que envolve vários países não pode ser tratado como uma receita para cada país. Tem de haver uma receita sistémica para o conjunto da União Europeia. E não há a perceção de que este é tanto um problema dos devedores como dos credores. Há uma componente moral mas que do ponto de vista económico é errada. A economia é amoral e se temos uma situação em que os países devedores são obrigados a ajustar sozinhos, o conjunto de procura neste universo vai diminuir. A menor procura de Portugal, França, Itália, Espanha vai influenciar os outros países. O resultado é uma recessão ou, pelo menos, um crescimento medíocre e assimetricamente distribuído. A solução tem de vir dos dois lados. Se uns têm de poupar mais, outros têm de poupar menos. Se toda a gente poupar e ninguém investir, isso é mau. A poupança é dinheiro que é retirado do circuito económico.

Mas o novo Tratado Europeu também ia sancionar os desequilíbrios ao contrário…

Disse bem, ia. É mais fácil penalizar o devedor, que está totalmente constrangido. Se não lhe emprestarem, não pode continuar a dever. Ao passo que o credor não tem nenhum fator de constrangimento, pode poupar indefinidamente. Há muita gente na Europa que acha que a poupança, só por si, é uma virtude e, portanto, quanto mais se poupar mais virtuoso se é.

A menor procura de Portugal, França, Itália, Espanha vai influenciar os outros países. O resultado é uma recessão ou, pelo menos, um crescimento medíocre e assimetricamente distribuído. A solução tem de vir dos dois lados. Se uns têm de poupar mais, outros têm de poupar menos. Se toda a gente poupar e ninguém investir, isso é mau. A poupança é dinheiro que é retirado do circuito económico.

A justificação alemã é de que é por causa da demografia e do envelhecimento da população. Mas para isso ser verdade, os países com envelhecimento da população tinham de aplicar os seus excedentes nos países com população ao contrário. Se estiverem a aplicar os seus excedentes nos países com a mesma situação demográfica, quando chegar a altura de resolver o problema das pensões vai haver um conflito — vão todos disputar o mesmo dinheiro. O que é preciso é que o dinheiro que é poupado seja investido na criação de crescimento para depois ser distribuído no futuro.

Como é que enquadra a crise dos refugiados nesse raciocínio?

A crise dos refugiados cria uma tensão muito grande na Europa. E, em cima disto, a crise económica levou a que, em todo o mundo, as economias estão a crescer menos, em geral. O que significa que as promessas políticas em que se basearam os modelos que vigoraram depois da guerra — expansão continuada, aumento da classe média e melhoria do nível de vida — começam a não poder ser cumpridos. Isto leva a um descrédito no centro político, porque foi o centro político que desenvolveu esse modelo. Mas o descrédito leva à erupção de forças extremadas.

Tudo isto cria uma tensão muito grande na Europa e a própria Alemanha começa a sentir-se acossada. Sente que toda a gente quer disputar seus os recursos. Temos de nos imaginar na cabeça da população alemã, sendo acossada por estas forças todas, a vê-las como um assalto ao seu bem-estar e às suas poupanças. Mesmo que irracionalmente, isto gera mecanismos de autodefesa que tornam mais difícil lidar com os problemas efetivos. Depois temos a possibilidade de saída do Reino Unido, que era um dos pilares do equilíbrio França-Alemanha-Reino Unido, e um fator importante de contraponto dos valores dos outros dois. Se se concretizar, será um choque muito, muito grave para a integração europeia.

Não se pode tomar a Europa como garantida?

Não, acho que não. Como em tudo na vida, a receita para a perda de alguma coisa é tomá-la como garantida e deixar de lutar por ela.

E como é que podemos lutar mais por ela?

Ao nível das elites pensantes, políticas e económicas, tem de haver uma grande frieza e racionalidade. Sem esquecer que as sociedades se movem muito pelas emoções, sobretudo em momentos difíceis. Mas se as emoções tiverem uma raiz, um suporte racional, é mais fácil evitar o fator potencialmente destrutivo das emoções exageradas. Isso, para mim, é um dos problemas graves em Portugal — nós não temos um grande espaço para discussão racional. Não temos níveis intermédios entre o nível das emoções e a decisão política.

A própria Alemanha começa a sentir-se acossada. Sente que toda a gente quer disputar seus os recursos. Temos de nos imaginar na cabeça da população alemã, sendo acossada por estas forças todas, a vê-las como um assalto ao seu bem-estar e às suas poupanças. Mesmo que irracionalmente, isto gera mecanismos de autodefesa que tornam mais difícil lidar com os problemas efetivos.
Há uma escola que diz que estes tempos difíceis na Europa são, também, um período de regeneração que é necessário atravessar para que se crie alguma coisa melhor no futuro…

Isso é muito bonito se a regeneração for como nós gostaríamos que ela fosse. Não temos a garantia de qual é o nível de destruição necessária para que essa regeneração ocorra. Em 1930-1945, tivemos um período de destruição, depois veio a regeneração, que foi brilhante e notável mas veja a destruição que tivemos. Tenho sempre muito cuidado com raciocínios mecanicistas. Porque quando estragamos o que temos, há uma certeza, deixamos de ter o que tínhamos. Não sabemos o que é que vem a seguir.

Vítor Bento: Nacionalizar Novo Banco é oportunidade para Portugal liderar consolidação

Quarta-feira, Fevereiro 24th, 2016

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Negócios

O ex-presidente da instituição diz que não resta muito tempo a Portugal para se posicionar na iminente consolidação do sector financeiro, o que pode acontecer através da CGD, Novo Banco ou BCP.

O economista e ex-presidente do Novo Banco, Vítor Bento, defende que a passagem da instituição para a esfera do Estado seria uma forma de Portugal condicionar a seu favor o movimento de consolidação iminente do sector financeiro e evitar o controlo da banca por capitais estrangeiros.

“Nos próximos tempos vamos ter um processo muito grande de consolidação da banca nacional em que provavelmente se vai reduzir o número de bancos. E pode ser feito por duas vias: de fora para dentro, com bancos tomados por estrangeiros; ou tentar protagonizar algum processo de consolidação interna que permita que pelo menos fiquemos com uma grande instituição com controlo nacional”, defendeu Vítor Bento esta quarta-feira, 24 de Fevereiro, no Fórum TSF.

De acordo com o economista, a Caixa Geral de Depósitos, o Novo Banco e o BCP são as três únicas instituições que podem liderar este processo. “Nesse sentido, vale a pena pensar no Novo Banco como uma possibilidade instrumental num processo dessa natureza”, defendeu.

Vítor Bento considera ainda que o actual momento é “mau para a venda”, numa altura em que os bancos portugueses estão muito desvalorizados, com “valores de mercado muito abaixo dos contabilísticos”. O economista antecipa que o processo de consolidação vai ser acelerado por pressão externa e que “já não há muito tempo para pensar no assunto”.

“As decisões que se tomarem nos próximos tempos são definidoras da margem estratégica do país durante algumas décadas. Não conheço nenhum país no mundo em que a banca seja toda estrangeira. Tornar-nos-emos inevitavelmente numa economia subsidiária e dependente”, argumenta.

O PCP apresentou esta terça-feira um projecto de resolução que também defende a nacionalização do Novo Banco, entidade que resultou da resolução do Banco Espírito Santo em 2014, herdando os activos saudáveis da antiga instituição. A proposta do PCP chega numa altura em que o Banco de Portugal retomou o processo de venda do Novo Banco. A instituição deverá apresentar resultados de 2015 esta quarta-feira.

Vítor Bento já tinha defendido este fim-de-semana, que a nacionalização era uma opção a ser estudada.

Conversa Capital entrevista o economista Vítor Bento

Domingo, Fevereiro 21st, 2016

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Entrevista Vítor Bento na íntegra

O antigo presidente do BES e do Novo Banco defende que a opção de nacionalizar a instituição bancária Novo Banco deve ser considerada. Vítor Bento foi o convidado desta semana do programa Conversa Capital, conduzido por Rosário Lira, da Antena 1, e Francisco Ferreira da Silva, do Diário Económico.

Vitor Bento, antigo presidente do BES e do Novo Banco, defende que a opção de nacionalizar o Novo Banco deve ser considerada, nomeadamente num cenário de consolidação da banca nacional.

Para o economista, dentro em breve o Governo vai ter de decidir se quer que a consolidação bancária seja feita a partir de fora, o que significa ser um agente passivo e ter uma banca dominada a partir do estrangeiro, ou ter uma atitude proativa e gerar uma consolidação interna. A opção é política. E a optar-se pelo segundo caminho, como não há capital privado, o Estado, segundo Vitor Bento, terá de ter um papel neste processo. Neste cenário de consolidação o economista vê “o Novo Banco como parte do património publico”.

Governo vs Banco de Portugal

Considerando que, para avançar para um processo desta dimensão o Estado está constrangido financeiramente e tem de seguir as regras europeias, Vitor Bento sugere que o Governo jogue o joker em Bruxelas, porque o processo de definição da banca constitui uma ação determinante para o futuro do país. Vitor Bento considera penosa a confrontação do Governo com o Banco de Portugal na praça pública. Para o economista, o Banco de Portugal é um pilar importante de funcionamento e deve ser preservado na sua capacidade institucional. Já quanto à atuação do governador do Banco de Portugal,

Vitor Bento prefere não se pronunciar diretamente, lembrando apenas que a instituição está fragilizada e que, para essa situação, contribuiu o facto de, além da supervisão, o Banco de Portugal ter sido convertido em autoridade de resolução, sendo que as resoluções “têm sempre uma componente política”. Aliás, segundo Vitor Bento, atualmente presidente do Conselho de Administração da SIBS, a banca está vulnerável e o Orçamento do Estado trata-a como um sector altamente lucrativo, que não é.

Orçamento complexo

De resto, o economista considera que este Orçamento do Estado será difícil de executar e necessitará de medidas adicionais para evitar derrapagens. Por outro lado, “o nível de austeridade é tendencialmente o mesmo que seria com outra alternativa, a composição é que é diferente”.

Vitor Bento lembra ainda que os investidores estrangeiros estão parados à espera de perceber os sinais que o Governo e a coligação possam dar e, diagnostica, a coligação à esquerda evidencia sinais de inconsistência. Acredita mesmo que a inconsistência vai derivar em tensões que a certa altura já não poderão ser sustidas, colocando em causa a sustentabilidade da aliança firmada por António Costa.

Vítor Bento admite cenário de nacionalização do Novo Banco

Domingo, Fevereiro 21st, 2016

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RTP

O antigo presidente do Novo Banco diz que a opção de nacionalizar a instituição resultante do colapso do BES deve ser considerada.

Em entrevista à Antena 1 e ao Diário Económico, Vítor Bento defende que o Governo terá de tomar uma decisão num quadro de consolidação da banca.

Vítor Bento. Vale a pena pensar num cenário de nacionalização do Novo Banco

Domingo, Fevereiro 21st, 2016

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Observador

Vítor Bento defende que vale a pena pensar num cenário de nacionalização do Novo Banco. Em entrevista à RDP e Diário Económico, o ex-presidente do NB admite esse cenário numa consolidação da banca.

Foi o último presidente do Banco Espírito Santo (BES) e o primeiro presidente do Novo Banco. Vítor Bento abandonou o cargo em setembro de 2014, pouco mais de um mês após a resolução do BES, por divergências quanto ao modelo de venda rápida defendido pelo anterior governo e Banco de Portugal, e que acabou por não ter um desfecho positivo.

Agora, que está para ser relançado o processo de alienação do Novo Banco (NB), o economista defende que o cenário da nacionalização deve ser pensado, sobretudo no quadro de uma consolidação da banca dirigida a nível interno. Em entrevista à Antena 1 e Diário Económico, Vítor Bento considera que valeria a pensar pensar profundamente num cenário de nacionalização do NB.

A manutenção do Novo Banco na esfera pública é uma tese defendida pelos partidos à esquerda do PS, em particular pelo Bloco de Esquerda que chegou a impor essa condição para viabilizar o Orçamento Retificativo que concretizou a resolução do Banif.

“Considerar o Novo Banco como parte do património público num processo de consolidação do sistema bancário é um cenário que vale a pena pensar”, diz Vítor Bento.

Questionado especificamente sobre a hipótese de nacionalizar o Novo Banco (neste caso, não vender o banco), o economista responde que essa seria uma saída possível, considerando importante estudar as várias alternativas.

Mais do que olhar para o Novo Banco de per se, deve-se olhar “para qual seria a configuração desejável, conveniente e menos disruptiva para a economia e para a sociedade portuguesa daqui a uns anos”. Para Vítor Bento, deve-se olhar para o que se quer neste processo de consolidação.

Vamos ser agentes passivos da nacionalização e ficar com a banca toda dominada a partir do estrangeiro? Ou queremos ser protagonistas, gerando consolidação interna, criando a possibilidade de haver, pelo menos, uma grande instituição a nível nacional?

São perguntas deixadas pelo antigo presidente do Novo Banco e ainda conselheiro do Estado de Cavaco Silva. Na primeira tentativa de venda, realizada em 2015, todos os candidatos eram estrangeiros, com exceção do BPI, que no entanto tem como maior acionista o CaixaBank. Na segunda ronda, os grupos espanhóis CaixaBank, eventualmente via BPI, e o Santander posicionam-se como interessados.

Vítor Bento admite ainda que a grande instituição nacional poderia ser a Caixa Geral de Depósitos, mas sendo um processo de consolidação teria de envolver outros players.

A quase certa oposição de Bruxelas

Mas o envolvimento do banco do Estado num processo de consolidação com outras instituições poderia esbarrar na oposição da DG Comp, direção de concorrência da Comissão Europeia que chumbou a proposta do governo de Lisboa para integrar o Banif na Caixa Geral de Depósitos.

O banco público ainda não devolveu as ajudas de Estado, concedidas através dos CoCos (instrumentos de dívida convertíveis em capital), o que, pelas regras de Bruxelas e do plano de reestruturação da Caixa, a impede de absorver outros bancos. Por outro lado, parece cada vez mais evidente a necessidade de um novo aumento de capital na CGD que apresentou ainda prejuízos de 172 milhões de euros em 2015.

Além disso, a resolução do BES e o plano de reestruturação do Novo Banco foram aprovados por Bruxelas no pressuposto de que o banco seria vendido, embora a Comissão tivesse dilatado o prazo para tal acontecer.

O Novo Banco é atualmente detido pelo Fundo de Resolução, uma entidade pública que é financiada pelo sistema bancário.

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